巧學經濟學. 9.一定不會被老闆重視嗎――木桶理論

導語：

一個企業要想成為一個結實耐用的水桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。隻有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，隻要組織裡有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。

美國管理學家彼得提出了一個著名的“木桶理論”。

木桶理論是指一隻木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這隻桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下麵有破洞，這隻桶就無法盛滿水。是說一隻水桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。也可稱為短板效應。一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決於其中最低的那塊木板。根據這一核心內容，“水桶理論”還有兩個推論：其一，隻有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，隻要這個水桶裡有一塊不夠高度，水桶裡的水就不可能是滿的。

經濟學家經常用這個現象來說明在經濟活動中，往往是最薄弱的環節影響著整體的績效，甚至會導致整體的全麵潰敗。所以在資源配置的過程中，要實現配置的最優化，往往要在薄弱環節上下工夫。

一個企業要想成為一個結實耐用的水桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。隻有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，隻要組織裡有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。

而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。

根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。惠普公司內部有一項關於管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。

員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“水桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木板”--非明星員工的開發。

在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。

有一個華訊員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理隻對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”

一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。

華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能侷限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊裡，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。

一個人要想有所成就，也要多關注自己的短處，因為成就的大小，就像木桶盛水的多少的例子一樣，往往不是取決於他有多少長處，而往往取決於他有多少短處。他的長處隻是表明他有這方麵的能力，僅此而已，並不能代表他在這方麵就一定能夠成功，而他的短處則常常製約他成就的大小。

木桶理論鮮明地指出了“劣勢決定優勢，劣勢決定生死”這一道理，所以一個人要想有所成就，就要發現自己“最短的那一塊”，一旦發現了自己“最短的那塊”，就應該儘快把它補起來，否則它給你的損失可能是毀滅性的。