墨菲定律 第九章經營管理：如何才能讓團隊發揮更大能量

鰥魚效應：

火車跑得快，全靠車頭帶

德國動物學家霍斯特發現了一個有趣的現象：蜂魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。然而，如果將一隻較為強健的驟魚腦後控製行為的部分割除後，此魚便失去自製力，行動也發生紊亂，但是其他條魚卻仍像從前一樣盲目追隨！這就是我們在企業管理中經常提到的“條魚效應”o

在企業管理中，領導者就像條魚的首領，是楷模，是標杆，是榜樣，是團隊中的核心成員，領導者的一言一行將直接影響員工的思想品德，工作情緒。如果領導者冇有做好，那麼整個團隊都會遭殃。所以管理實質上是領導者的管理，員工的好壞都是由領導者好壞所決定的，一個團隊隻要領導者冇有問題，整個團隊就不會有問題。

作為領導者，你要想很好地履行其管理職能，不僅要靠

正確使用手中的權力，更要靠自身的榜樣和示範作用，靠自己人格的力量。這就是孔子所說的：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”領導者隻有從嚴要求自己，以身作則，率先垂範，要求彆人做到的，自己首先做到；要求彆人不做的，自己首先不做，這樣才能使員工從心理信服，產生巨大的號召力。

在一個組織裡，領導者是員工的表率，員工則是領導者的一麵鏡子。員工的一些行為，其實大多是領導者自己做過的。甚至從一定意義上來說，組織的文化就是領導者的文化。有什麼樣的領導者，就有什麼樣的組織文化。比如，微軟公司由於其創始人比爾？蓋茨本人進取心很強，富有競爭與冒險精神，因而“勇於進取創新，敢於冒險”也成為微軟公司企業文化的鮮明特點；而IBM公司的情況恰恰相反，其創始人托馬斯o沃森幾乎為每一件事都製定了嚴格的規則，故而IBM公司的企業文化特征表現為“穩健與保守‘油此可以看出，領導者的所作所為，幾乎全部都是員工的效仿榜樣，並且還會對組織的文化有深刻的影響。所以，如果你不希望在員工身上看到的某些言行，那麼就要自己首先做到，隻有領導者能夠率先垂範，以身作則，員工纔會嚴格遵守起來。

領導者的榜樣作用是具有強大的感染力和影響力的，是-種無聲的命令，是最好的ZF範，對員工的行動是一種極大的激勵。因此，與其天天為員工不努力工作而發愁、發怒、傷腦筋，倒不如自己一心一意地工作，為員工做個表率；與其要求員工去為企業拚命，不如自己身先士卒，拿出你的激情。隻要領導者儘全力專注地工作，帶頭遵守相應的規章製度，用這種工作的激情和模範去帶動員工，那麼，領導者認真的態度必能感動周圍的人，使他們積極地工作。

身教重於言教，榜樣的力量是無窮的。行為有時比語言更重要，領導者的力量，往往不是由語言體現出來的，而是由行為動作體現出來的。在一個組織裡，領導者是眾人的榜樣，一言一行都被眾人看在眼裡，隻要懂得以身作則來影響他人，管理起來就會得心應手。

世界上任何一個不斷髮展、不斷進取的組織，都不會忽視榜樣的力量。榜樣是一種向上的力量，是一麵鏡子，是一麵旗幟。領導者隻有以身作則，為員工樹立好榜樣，纔會影響和激勵員工。

青蛙法則：

居安思危是避免災禍的最有效策略

青蛙法則源自於生物學上一個著名的”溫水煮青蛙實驗“：我們把青蛙突然扔進開水裡，沸水令青蛙的神經係統受到強烈刺激，青蛙在條件反射的作用下可以迅速跳出去。但是若把青蛙放在涼水裡，讓水溫慢慢上升，青蛙便渾然不覺危險存在，怡然自得地遊來遊去，等到它感到熱的時候，已經無力動彈，唯有坐以待斃。

這個實驗揭示了一個十分殘酷的事實：突如其來的外在刺激或強敵往往能使人奮起麵對，發揮出意想不到的潛力。而慢慢地腐蝕卻往往使人防不勝防，一蹶不振。

我們可以用”生於憂患，死於安樂“詮釋上麵的實驗。青蛙如此，人也是如此。如果一個管理者、一個企業失去了外界的刺激，處在安逸中而不自覺，就會失去危機感，’那麼一旦危機到來，就隻有像溫水裡的青蛙一樣，死於殘酷的市場競爭了。

-個企業的成敗有多種因素，但是管理者對危機認識不

足，缺乏應對措施，導致危機來臨時”兵敗如山倒“，是許多企業倒閉的重要原因。深刻的教訓比比皆是，秦池、瀋陽飛龍、三株等曾經風靡全國的知名企業，興極市場，紅透大江南北，最終香消玉殞。其根本原因就是，他們在利潤膨脹的同時，缺乏危機意識、在管理上停滯不前，經營者被眼前的利益所矇蔽，忽視產品質量，輕視企業文化，一味追求企業利益最大化，缺乏全球經濟意識，小農經營思想嚴重，冇有可持續發展的思路，這樣的企業隻能是曇花一現，如流星般一閃而過。

市場經濟的本質是競爭，企業作為市場的核心主體，競爭是其生存和成長的方式。所以，企業在成長過程中隨時可能麵臨著突然死亡的威脅。市場是變幻莫測的，誰也無法預料明天將會麵臨什麼樣的困難，企業必須對一切危機都有充分的準備，管理者也要為員工製造必要的危機，讓其永遠保持高度的危機感。

一個企業如果冇有危機意識，這個企業遲早要垮掉。作為企業的領導者，在看到未來美好前景的時候必須預測未來的災難。我們知道，做企業，雖然能長盛不衰的不在少數，但曇花一現的也多得驚人。在市場經濟條件下，企業之間的競爭越來越激烈，”優勝劣汰“已經是無情而殘酷的商場中

唯一的法則。然而，優與劣之間，其實也是可以實現相互轉換的。而一個企業的優劣轉換，關鍵就在於那些掌握了企業命運的管理群體是否具有危機意識。領導者有了危機意識，就會激勵員工奮發圖強、防微杜漸，想方設法防患於未然，拒危機於千裡之外。

一個管理學家曾說過：“21世紀，冇有危機感是最大的危機Q”危機是普遍的，危機是客觀的，如果領導者意識不到危機，危機就會由潛到顯，由小到大，愈演愈烈，最後釀成災難性後果。那麼，企業領導者該如何防範危機呢？

第一，要具備未雨綢繆的意識，睜大第三隻眼睛，時時刻刻關注自己的薄弱環節。

第二，通過對財務數據的分析，發現企業的危機征兆。財務數據分析包括現金流量分析、資產與負債比率分析、速動比率分析、投資回報比率分析、成本升降趨勢分析等。

第三，可以藉助“外腦”進行危機診斷。企業對危機的預先防範和診斷可能會因為管理層的自身角度和立場，做出不切實際的分析和判斷；而一些中小企業管理層診斷能力更顯單薄，難以發現較深層麵的“疑難雜症”。因此，可適時求助“外腦”診斷。目前我國谘詢市場門類齊全，各類財務谘詢、企業管理谘詢、營銷策劃谘詢、人力資源谘詢、科技谘詢、工程谘詢均有涉及，藉助“外腦”診斷可成為企業規避危機、解決危機的有效途徑。

第四，實施專業的危機培訓，增強危機預防常識，提高危機預防技能。

第五，加強危機模擬試驗，人在熟悉的環境中往往比一腳踏入陌生的世界更能遊刃有餘，排練的次數多了，對危機的敏感度也會提高，往往更能發現危機的苗頭，危機發生後也能更有效地化解掉。

古狄遜定理：

不懂放權，你就一個人累到死

在現實生活中，我們會發現有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。對於這種現象，英國證券交易所前主管N？古狄遜指出，一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者。這就是古狄遜定理。

古狄遜定理強調，管理是讓彆人乾活的藝術。雖然一個稱職的管理者最好是一個“萬事通”，但一個能力很強的人並不一定能管理好一家企業。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理彆人做事，所以管理者一定要學會授權。

授權是一種重要的管理方式。授權就是授予他人權力，以使其完成特定的任務，它將決策的權力從組織的一個層級交至一個更低的層級。著名企業家劉永行在接受采訪時曾說：“企業做大了，必須轉變凡事親力親為的觀念。一定要讓職業經理人來做，強調分工合作。原來我一個人管理十幾個企業，整天忙得不得了。後來明白了，是我的權力太集中，所以，我痛下決心，大膽放權。放權之後，我每天有七八個小時的時間學習。”的確如此，一個企業在創業時期，管理者往往是親力親為、全責全能，這對企業的快速決策和發展是有好處的。然而，當企業發展到一定規模時，管理者就要逐步退出一些事務性工作，分權授權給有能力的員工，建立團隊管理和現代公司製度。如果管理者在工作上依然事無钜細、麵麵俱到，勢必造成在一些重要環節上精力不足、思慮欠周，很可能“撿了芝麻，丟了西瓜”O

美國一個零售钜商曾經說過這樣一句話：“身為一個領

導，他要明白想逼死自己最快的方法就是大權一把抓。”一

些管理者之所以成天忙忙碌碌卻又乾不到點子上，其原因就是大事小事都要插上一把手。他們一方麵抱怨事情乾不過來，另一方麵又事無钜細，什麼事都要親自管。當下級一有問題時，他們便親自去處理那些本應由下級處理的問題，陷在事務圈子裡不能自拔。這種唱“獨角戲”的做法，與現代管理的方式毫無共同之處。而管理者也會很快陷入顧此失彼、全域性觀缺失的管理智障中。

不論是哪一級管理者，一旦患上了事必躬親的毛病，就可能忘掉“讓專業的人去做專業的事”的基本管理原則，而使自己及企業陡增更多犯錯的可能--尤其糟糕的是，如果用對的人去做對的事，這些錯誤本來是可以避免的。與此同時，在對一些大事的處理和對市場機會的把握上，又會延誤戰機而錯失機會。簡單地說，越想通過親力親為做得好一點，就越可能把事情弄砸；越想麵麵俱到，種種問題就越是叢生，就越難提升團隊的經營、管理績效。

任何一個企業或組織都不可能靠一個人去運轉，任何一個項目也都不可能一個人去完成。管理者隻有通過有效地授權才能帶領自己的員工去完成任務。

對於管理者來說，你的職責應當是考慮組織的發展大計，製定整體性的、宏觀的目標和計劃，而不應當糾纏在一些小

事上。授權可以使管理者從一般的事務性的工作中解脫出來，集中精力抓一些大事。

授權是企業管理中的重要組成部分，也是管理者要學習和掌握的藝術。隨著企業規模的擴大和員工水平的提高，企業內部的知識呈現分散化狀態，員工的需求也向深層次方向發展。為了提高決策的效率，充分調動員工的積極性，管理者就必須學會科學地授權。

奧格爾維定律：選用比自己能力強的人

在企業的發展過程中，領導敢不敢用能人、用強過自己的人，這是一個關鍵因素。如果不敢，企業是不可能有良好的發展的。

奧格爾維定律強調的是人才的重要性。一個好的公司固然是因為它有好的產品，有好的硬體設施，有雄厚的財力作為支撐，但最重要的還是要有優秀的人才。一個成功的企業管理者要善於尋找比自己更強的人纔來為自己服務。美國鋼鐵大王卡耐基說過這樣的話：“你可以把我的工廠、設備、資金全部奪去，隻要保留我的組織和人員，幾年後我仍將是

鋼鐵大王。”卡耐基死後，人們在他的墓碑上刻著這樣一段文字：“這裡安葬著一個人，他最擅長把那些強過自己的人，組織到為他服務的管理機構之中。”卡耐基的成功在於善用比自己強的人。在知識經濟時代，管理者更需要有敢於和善於使用強者的膽量和能力。

若想使公司充滿生機活力，必須選賢任能，雇請一流人才，而不能武大郎開店，害怕對方超過自己。用一流的人才才能造就一流的公司。

作為管理者，要想做到敢於用比自己強的人，就必須克服嫉賢妒能的心理。有些管理者之所以不用比自己強的人，除了怕這些人難以駕馭，甚至會搶了自己的飯碗，主要是嫉賢妒能的心理在作怪。總以為自己是領導，自己應該是水平最高的，各方麵都應該比彆人高上一等。因此，遇見比自己能力強、本領大的員工時，就萌生嫉妒，采取種種辦法壓製。如此一來，有能力的人就冇法乾工作了。強者的優長髮揮不出來，積極性常遭打擊，企業的工作成績也就無從談起。

敢不敢用能人、用強過自己的人，這是管理者在用人上對自己的最大考驗。能否做到這一點，取決於管理者的心胸、態度、膽識和魄力。若能大膽起用比自己能力強的人，被起用者得到的是機會、是鍛鍊、是信任，他們就會努力工作、追求卓越，他們就會有“兩肋插刀”的情懷與奉獻，管理者的才乾也就能得到體現，組織、團隊就能更好地發展。

作為一個企業的管理者，最擅長的能力應該是把那些強過自己的人組織到他管理的機構中，把行家用起來。在企業內部，人纔是最寶貴的財富。管理者要敢於用強過自己的人，才能走上快速而健康的事業的發展軌道。

錯誤也是一種財富，汲取經驗繼續前進

墨菲定律指出：如果壞事有可能發生，哪怕這種可能性再小，它也總有發生的那一刻，並且有可能因此引起巨大的損失。所以管理者一定要從錯誤和失敗中吸取教訓，把失敗當成一種難得的財富，以避免再出現同樣的錯誤。

人無完人。人難免會犯錯，不論科技多發達，錯誤都會發生。特彆是在企業發展的過程中，有很多人都會犯這樣那樣的錯誤，也就是說，都會在不同的程度上遭遇失敗。失敗並不可怕，可怕的是失敗了之後冇有經過認真總結，以致繼續失敗。一個渴望自己真正在人生事業方麵有所發展的人，會從失敗中找出原因，把錯誤當作財富，汲取經驗繼續前行。

對企業管理者來說，在遭遇失敗，發現錯誤後，一定要從自身找原因，因為你所管理的企業，就是你人生態度的一麵鏡子，問題的岀現，跟管理者本人的態度有著密切的關係，所以凡事從自己身上找原因，纔是最正確的。

失敗是邁向成功的階梯，任何成功都包含著失敗，每一次失敗是通向成功不可跨越的階梯。對管理者來說，墨菲定律的出現並不是壞事，有時甚至還是有益的和必需的。那種經常被視為是“失敗”的事，實際上常常隻不過是“暫時性的挫折”而已。這種失敗是生活賜予我們的最偉大的“禮物”，因為它使人們振作起來，調整我們的努力方向，使我們向著更美好的方向前進。正如日本管理專家土光敏夫所說的：“遭到一次失敗，實際上不見得就是失敗。重要的是，如何轉敗為勝。”看起來像是“失敗”的事，其實是一隻看不見的慈祥之手，阻擋了我們的錯誤路線，並以偉大的智慧促使我們改變方向，向著對我們有利的方向前進。所以，不要懼怕，也不要逃避失敗，因為成功是無數失敗的積累，冇有失敗的成功隻能算是僥倖！

帕金森定律：組織機構的死敵

帕金森定律是由曆史學家諾斯古德o帕金森在他的同名著作《帕金森定律》中提岀的，他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能乾的人；第二是讓一位能乾的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利，會把自己的位置全權交給彆人i第二條路也不能走，因為那個能乾的人會成為自己的對手，最終可能會把自己擠下台；看來隻有第三條路可以走了，讓兩個水平比自己低的人當助手。

由於兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔，不會對他的權利構成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。

兩個助手既然無能，他們隻能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。

如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體係。

帕金森定律說明這樣一個道理：不稱職的行政首長一旦占據領導崗位，龐雜的機構和過多的冗雜便不可避免，庸人占據著高位的現象也不可避免，整個行政管理係統就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。如果我們把帕金森定律延伸到企業管理中，也出現同樣的情況。有些企業領導的管理方法和能力跟不上時代的發展，但是他們卻一直占據著高位，既不辭職，也不請能乾的助手幫助他，隻喜歡用一些能力平庸的人去管理，而自己也不管企業的發展如何，最終導致企業內部人浮於事。

要想解決帕金森定律的癥結，必須把管理單位的用人權放在一個公正、公開、平等、科學、合理的用人製度上，不受人為因素的乾擾，最需要注意的是：不將用人權集中在一個管理者的手裡，問題才能得到解決。

事實證明，“帕金森定律”式的用人會導致：自上而下，-級比一級庸人多，最終產生出臃腫的龐大管理機構。打通員工的晉升通道、有效的人事管理機製、克服“大企業病”，纔能有效規避帕金森現象。

對管理者來說，你應該反省自己：我有“帕金森定律”的症狀嗎？我將權利看得很重嗎？我敢任用比我強的下屬嗎？隻有任用能人，才能讓自己的管理髮揮最大功效。讓一流人才做自己的下屬，你纔能有更加廣闊的舞台，企業纔會有更大的發展。

破窗理論：

及時補好第一塊“破窗”

美國斯坦福大學心理學家津巴多進行一項試驗：他我了兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛擺在治安環境相對好的社區，而另一輛停在治安環境相對雜亂的街區。停在治安環境差的街區的那一輛，他把車牌摘掉了，並且把頂棚打開。結果這輛車一天之內就給人偷走了，而放在治安環境相對好的社區的那一輛，擺了一個星期也無人問津。後來，津巴多用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果呢？僅僅過了幾個小時，它就不見了。

以這項試驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗理論”。理論認為，如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，彆人就

可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、猖獗。

“破窗理論”強調，環境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性。這種現象在企業管理中也是常見的。例如，對於違反公司規定或操作程式的行為，有關組織冇有及時處理，冇有引起員工的重視，從而使得類似行為屢次發生。這就是“破窗現象”的表現。

趙愷是一家企業的車間員工。一次，他見車間的角鋼不錯，就偷偷地將車間的成品不鏽鋼角鋼運回家中，打造了一個書櫃。此事被髮現後，車間主任礙於原來與其父親關係較好，僅要求趙愷做一份檢討即完事。後來，車間主任發現角鋼經常丟失，而且偷盜者都是本車間員工，於是擬予以重罰來整頓車間秩序。公佈措施時，人人都振振有詞：“為什麼不罰趙愷，處罰我們？”車間主任無言以對。後來該車間因經濟效益低下和材料浪費嚴重被企業通報批評。

對管理秩序的任何偶然的、個彆的、輕微的損害，如果不聞不問、反應退鈍或糾正不力，其後果可能就是縱容更多的人去破壞它。於是用不了多長時間，各類有損公共秩序的行為，就會如雨後春筍般地滋生出來。試想，如果一開始主

任能及時修理趙愷偷拿材料這個“破窗”，對其行為進行嚴肅處理，那麼肯定不會出現其他同事紛紛效仿的現象。

美國有一家公司，規模雖然不大，但以極少炒員工觥魚而著稱。有一天，一位老車工在切割台上操作時，未按規定，就將切割刀前的防護擋板卸了下來。冇有防護擋板，工作起來會更方便和快捷，這樣他就可以加快他的工作效率。

大約過了一個多小時，他的舉動被走進車間巡視的主管看到了。主管雷霆大怒，大聲訓斥了他半天，令他立即將防護板裝上，並聲稱要作廢他一整天的工作量。

此時，捱了批評的老車工以為事情已經結束了。何曾想到，第二天一上班，他就被老闆叫到了辦公室。他在那間受過多次鼓勵和表彰的辦公室，聽到了要將他辭退的處罰通知。老闆說：“身為老員工，你應該比任何人都明白安全對於公司意味著什麼。你今天少完成了零件，少實現了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補起來，可你一旦發生事故、失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……”

離開公司那天，老車工流淚了，工作了幾年時間，.他有過風光，也有過不儘人意的地方，但公司從冇有人對他說不行。可這一次不同，他知道，這次碰到的是公司靈魂的東西。

這個事例告訴我們，對於影響深遠的“小過錯”，“小

題大做”去處理，以防止“千裡之堤，潰於蟻穴”，正是及時修好“第一個被打碎玻璃的窗戶”的明智舉措。

對於管理者而言，破窗效應揭示了一個道理：任何一個問題的存在，都有其含義，都是在傳遞某種資訊，當這個資訊冇有得到及時地處理時，就有可能導致其背後隱藏的類似問題的擴散。因此管理者必須在問題發生時，及時進行矯正與補救。作為管理者，當看到問題岀現時，首先要研究問題究竟出在哪裡，如果是製度不健全，就要趕緊建章立製，補上缺失的“玻璃”，亡羊補牢未為晚矣；如果是管理不到位，就應該加大檢查和處罰的力度，以維護製度的權威性，使每個員工都成為製度的執行者和維護者。

有個成語叫“防微杜漸”。既然有些“破窗”不可避免，管理者就應時時繃緊“破窗”這根弦。平時多一些“破窗”意識，多製定幾套策略對付各種將來可能出現的“破窗”。

奧卡姆副刀定律：化繁為簡的智慧

奧卡姆剃刀定律，是由14世紀英格蘭的邏輯學家、聖方濟各會修士奧卡姆提出的。這個原理稱為“如無必要，勿增實體”，即“簡單有效原理”。

在企業管理中，奧卡姆剃刀定律可進一步深化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求管理者在處理事情時，要把握事情的實質，解決最根本的問題，尤其要順其自然，不要把事情人為地複雜化，隻有這樣才能把事情處理好。

為什麼要將複雜變簡單呢？因為複雜容易使人迷失，隻有簡單化後才利於人們理解和操作。當前，企業組織機構越來越複雜，製度越來越繁，檔案越來越多，而工作效率卻越來越低下。許多管理者已經意識到了問題的嚴重性，但麵對紛繁複雜的問題，仍不知該從何下手。在這些問題的處理上，奧卡姆剃刀將給管理者們以幫助一一用簡單化對付複雜和煩瑣，這是最有效的處理方式。正如理查德o科克和伊恩-戈登所說：“公司規模的不斷擴大，使管理也日益複雜。而解決問題的最好方法就是使管理簡化。”為此，他們提岀“簡單的就是美的”的哲學思想，把精力集中在有利可圖的人或事上，使管理形式的複雜化程度越來越低，使公司的結構變得更加簡單。從這個意義上講，管理之道就是簡化之道，簡化才意味著對事務真正的掌控。

組織的高效來自簡潔，複雜往往會造成巨大的浪費。一個簡單的問題，不能人為地把它複雜化；一個複雜的問題，更要將之簡單化。任何大企業，其理念和管理手段無論多麼先進，都會由上至下逐漸減弱，因此，越是複雜的原則、理念，越難以落實到基層，而采取簡單的、通俗的原則，卻可以將之貫徹到最基層，從而也就能很好地解決流程和執行問題。

管理的精髓在於把複雜的事情簡單化，最簡便易行的管理方法最有成效。把複雜的事情簡單化，這是一門藝術。管理者必須開動腦筋，努力尋找更簡單的方法。掌握了簡單管理的方法，並靈活運用，就會在管理過程中卓越高效，使自己始終處於管理的主動地位，實現下屬、自身、企業的多贏，從而開創一個上下和諧、積極進取的管理新局麵。