老闆是怎樣煉成的 §兩手抓兩手都要硬

由此可見，老闆所要做的工作主要是圍繞企業發展的兩把尺子，製定明確的遊戲規則。明確什麼是鼓勵的、什麼是禁止的，並且提出一套評判是非的衡量標準。所謂“國有國法、家有家規”也就是這個道理。

遊戲規則製定以後，必須得到員工的認同，並且有效傳遞給每一位員工，使之成為員工行為的準則。

韋爾奇的這個觀點在許多老闆看來並冇有多少新意。事實上，大大小小的老闆們也正是這樣做的。然而問題在於，這兩把尺子一把硬、另一把軟，或者有時候硬、有時候軟，冇有做到堅持“兩手抓，兩手都要硬。”

完善的企業目標體係

所謂硬，是指要建立一個相對完善的目標體係。

首先要有一個長遠發展計劃，這個計劃必鬚根據企業的外部環境和企業自身的資源情況，同時適應企業持續發展的需要。

其次，企業目標要與員工的實際工作科學銜接，明確員工的努力方向並且讓他們感覺到自己對目標的貢獻。

再次，要有具體的可衡量的量化指標，例如通過銷售業績指標或工作質量指標，來對員工進行明確考覈。

最後，為了實現這個目標，要打通企業內部各層次之間的相互溝通，使得企業上下協調行動，而不是老闆個人的“單相思”。

嚴格遵循企業核心價值觀

所謂軟，是指在指定了企業完善的目標體係以後，要切實保證員工按照企業核心價值觀倡導的方式辦事。

相對而言，老闆們在製定發展計劃時還是有一套的，可是大多數老闆在按照核心價值觀行事方麵是個軟檔。

我們經常可以看到，一些企業的門口張掛著口號式的企業精神，而實際上根本冇有（或者不可能）對這個口號進行具體詮釋。這樣的口號就名副其實地隻能停留在“口”頭上，而無法成為指導員工的行為準則，因為缺乏具體的操作性。

那麼，怎樣來保證員工按照企業核心價值觀倡導的方式辦事呢？首先，作為企業的價值觀一定要有適當的高度，從而形成對員工行為“跳一跳”的牽引作用。其次，提出的價值觀要具有可操作性，這一點很重要，否則就無法作為員工行為規範和是非評價的標準。

有人也許要問，什麼是企業的核心價值觀呢？所謂核心價值觀，一般包括這樣幾個方麵：經營理念、企業精神、評價標準、態度、責任、作風等等。價值觀這東西在無色無味的同時也是無情的。一旦製定出來，任何與企業價值觀相背離的行為都應該被禁止，老闆更不能隨意對它進行修改或否決。

有時需要拒絕利潤的誘惑

這樣兩把尺子確定以後，接下來老闆要做的工作就是時刻審視每一位員工的工作是否與企業目標相一致；是否有正確的方法保證達到預期的目標；在目標實現過程中是否存在一些問題。

企業目標是檢驗企業每一個行動、每一個支出、每一個決策的指針。特彆是在看到利潤的時候，一定要把獲得利潤的方式和時機，與企業目標相對照，看是否背離了企業目標。

要做到這一點很難，很多老闆包括大老闆都會見利忘“標”。然而強調這一點非常重要，因為很多獲利機會是和經營陷阱相互糾纏在一起的，“魚餌”是我們大家都非常熟悉的概念。如果為了追逐某一次利潤和某一個機會，白白耗費了企業太多的資源和精力，就未免帶有一種急功近利的意味。因為這時候實際上已經大大地削弱了企業實現目標的能力，從“總賬”上看得不償失。所以說，學會拒絕誘惑是成功老闆的基本素質之一。

這方麵最典型的就是企業的多元化經營。本來企業經營得不錯，主業很突出，業績也很好。可是看到某一個自己並不熟悉的行業成長性較好或獲利豐厚，於是大腦發熱，忘記了（或者根本就冇有製定、或不懂得製定）企業目標，盲目上馬搞多元化經營。實際上這就是抵擋不了利潤的誘惑，“死”在這條路上的企業並不少見。

任何人不能違反企業核心價值觀

接下來的問題是，企業目標和企業的價值觀之間到底孰重孰輕？因為這兩者之間是會時常發生衝突的。當發生衝突的時候究竟以哪一方麵為準，每個老闆的處事原則有所不同。比較靈活的處置方式是，應該把價值觀放在首位。

為什麼這樣說呢？因為企業核心價值觀的形成，關鍵是要不斷審視和持之以恒，不允許任何侵蝕和背離企業文化的行為。有的老闆在企業規模擴大後，在引進得力助手的時候，犯下的一個根本錯誤就是冇有注意到他的處事原則與企業所倡導的價值觀之間存在的嚴重分歧。

也許這樣的得力助手非常有才華、很能乾，但是由於他的所作所為不符合企業的核心價值觀，所以老闆這時候就會產生猶豫。如果強調價值觀，就會害怕得罪這個朋友、甚至會失去這個助手；如果不強調價值觀，企業發展就會偏離原來的正確方向。這樣，底下的員工就會懷疑自己以前堅持的東西是否是錯誤的。這時候怎麼辦？如果不及時明確或修正核心價值觀的話，企業的發展是很危險的。

成功的企業老闆非常懂得，所謂領導和管理，其實就是通過企業的核心價值觀來協調企業的所有行動和決策，不為一時一利而動搖。企業所製定的經營策略和方法，以及利益激勵機製也應該圍繞核心價值觀來製定和考覈。