狼性的弱點（下） 貪得無厭，不知見好就收

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\"content\": \"狼群發現了一群野牛。與平均隻有80斤左右的狼比起來，野牛無疑算得上是龐然大物，而且它們中的成年公牛個個都有一對堅硬而又鋒利的犄角，那是野牛防衛的有力武器。在遭遇猛獸襲擊時，野牛會迅速組成陣勢，那些老弱病殘的野牛以及小牛被它們圍在中間，成年公牛們則頭衝外圍成一圈，用它們的犄角組成固若金湯的“城堡”。這時候的野牛群，就連凶猛的獅子或非洲豹也無可奈何。\\n\\n可是，狼群此時也許是餓極了，在頭狼的一聲號令下，竟然向野牛陣發起了攻擊。經過一番慘烈的搏鬥，狼群捕獲了兩頭被衝散的小牛，但也為此付出了代價，幾隻公狼的腹部和脊背都被劃出了好幾道口子。但它們並冇有停下來，放倒兩隻小牛後，緊接著又發起了第二次衝鋒，妄想捕獲更多的獵物。然而，等待它們的隻有更加慘重的傷亡。\\n\\n狼貪婪的本性註定了它們永不知足的習性，在捕獲了一定的獵物後，原本可以美美地飽餐一頓，但它們覺得這點收穫遠遠不能滿足它們的需求，於是繼續向獵物發動進攻。這群貪得無厭的傢夥不懂得見好就收，結果往往連先前捕獲的獵物還冇享用，就被逼瘋了的對手拚死趕出它們的勢力範圍之內，以致前功儘棄。\\n\\n在商界，像狼一樣不知見好就收，最終導致前功儘棄的例子不勝枚舉。\\n\\n美國戴爾電腦公司的創始人、“戴爾營銷模式”的首創者邁克爾·戴爾早在德克薩斯州上學時，就意識到一個問題：當時流行於全球市場、為許多銷售商賺足了利潤的個人電腦銷售模式是落後的，總有一天會被淘汰。正是基於對這一問題的認識，邁克爾·戴爾最後創辦了戴爾電腦公司。與當時處於主導地位的個人電腦生產企業——蘋果公司和IBM公司不同的是，戴爾公司拋開了當時市場上流行的營銷模式的誘惑，采用了直銷的模式，即直接從生產到零售而不必經過批發商。事實已經證明，戴爾的創業成功，以及後來所取得的輝煌，在很大的程度上得益於這種直接營銷模式。\\n\\n但是，即使是戴爾電腦公司這樣的市場拓荒者，在其經營的過程中，也有過因不懂“見好就收”而陷入困境的遭遇。上世紀80年代中晚期，戴爾電腦公司進入了快速發展的高峰期。當時公司的年銷售額總增長率為97%，而淨收入的增長更快，平均年度增長率達到了破紀錄的166%。因為有係統化的程式對公司管理的完善，以及有最快的速度、最具競爭力的價格和完善的售後服務為堅強的後盾，戴爾電腦公司當時能夠提供給顧客們所需要的高質量、高品質的個人電腦。\\n\\n但是，就在這個時候，戴爾電腦公司的危機來了。1989年，戴爾公司遭遇了創建以來的第一次大的挫折。危機是庫存過量所引起的。戴爾電腦公司的業務發展速度極快，這就需要購買大量的零部件。當時戴爾電腦公司所犯的一個致命錯誤就是，冇有瞭解零部件的市場行情而采購了過量的存儲器，而這時，存儲器的價格一路下滑，一跌再跌，更讓戴爾尷尬的是，存儲器的容量幾乎在一夜之間由他們所購買時的256K提升到1M。戴爾電腦公司一下子陷入了進退兩難的境地。\\n\\n在這種背景下，戴爾電腦公司不得不以很低的價格擺脫存貨，這樣一來，他們公司的收益大大降低，甚至淪落到了一整季的每股盈餘隻有一分錢的地步。在逼不得已的情況下，戴爾電腦公司才做出減緩公司增長速度的決定。\\n\\n邁克爾·戴爾後來回憶起這段慘痛的經曆時，說：“存貨的問題對我們而言，絕對是一次重大的反思，它迫使我們調整腳步，並且重新發現存貨管理的價值和重要性。而這次教訓也成為我們今日成功的一大基石。我們從這次的經驗中學到，庫存必須‘見好就收’，必須保證一定的流通。可以說，庫存流通不僅是致勝的策略，更是必不可少的預防措施，它不僅有助於抵抗原料的快速貶值，而且現金需求量少，風險較低。”\\n\\n邁克爾·戴爾的一番話，明確指出了企業在發展過程中所應該堅持的戰略——見好就收，摒棄過量存貨。\\n\\n讓我們從資金流通這一關乎企業存亡的重要環節來分析“見好就收”的重要性。做生意，辦公司，都需要有充足的資金，尤其是經營零售的業務，其現金的需求量更是十分巨大。在公司開業的時候，必須先付出一定數額的現金進貨，而現金這時就暫時轉換為貨品，隻有等到貨品售出之後，貨品才能再次轉換為現金。但如果此時還冇有把貨品換成現金，又需要有彆的開銷，那麼，在缺少現金的情況下，就有可能出現資金週轉不靈的危險，而這有可能危及到公司的生存。所以，做生意也罷，辦公司也罷，辦實業也罷，創業者未必冇有錢，但是他們的錢比一般的現金所受到的限製要大得多，未必就能隨時取用。所以，見好就收，減少庫存以應付資金週轉，是創業時候的一套重要的技術。\\n\\n實際上，全球有許多經營不善的企業，其每年因庫存而帶來的成本就高達商品銷售總額的25%。這樣做的結果是顯而易見的，它必然會形成競爭的劣勢，而不是競爭的優勢。時至今日，戴爾模式在美國和世界各地的成功，不僅在於直接銷售減少了中間商的流通費用，還在於實現了低庫存甚至是零庫存而節省了大筆的費用和開支。就連邁克爾·戴爾本人也承認，直接銷售的意義之一就是零庫存。一般而言，恰當的庫存量會因為企業的行業性質的不同而有很大的區彆。但是，無論是哪一種行業，不要因為對市場前景的盲目樂觀使庫存保持在特彆高的水平上，以免“開弓冇有回頭箭”。這樣做對於任何一個企業的發展和經營都是有百利無一害的。\\n\\n讓我們繼續以庫存水平為例，進一步探討一下公司在發展過程中究竟該如何學會“見好就收”。在確定公司的合理庫存水平時，一般要考慮以下這些因素：\\n\\n（1）預期銷售。按照市場前景所預期的未來某個時期內的銷售量，是決定公司庫存水平的最重要的因素。\\n\\n（2）必備的關鍵性材料和零部件的庫存量。有些材料和部件對於企業的生產和經營是至關重要的，所以應該有一個充分的準備。\\n\\n（3）采購關鍵性材料或零部件的便利性。如果能夠在附近或以很方便的方式獲得所需的材料，當然就冇有必要儲備很多，否則就一定要有所準備。\\n\\n（4）采購方麵的規模經濟。比如大批量購買這些材料是否會節省一些費用，直接節省的費用與庫存成本相比是否有利。\\n\\n（5）存貨的運營成本。包括融資利息費用、存儲費用以及變質的可能性等等。\\n\\n（6）所需要的存儲空間。很顯然，大的倉庫就是大的固定資產投資，這對於一家企業來說也是一筆很大的開支、費用，所以也需要充分考慮。\\n\\n（7）可投資於庫存的資金數額。這是一個資金條件的限製問題，你可能想一下采購很多，但又冇有那麼多的資金可供調度，那麼就隻能少量購買。\\n\\n一個精明的投資者和企業家，一定會千方百計地取得一定的利潤，以利潤來抵消開支。如果當開支大幅增長而又不能及時用利潤抵消時，他們一定會“見好就收”，儘量控製開支，以保障經常有可動用的資金在自己手中，而不會讓記賬的金額太高；他就會儘可能地收取現金，待經營狀況步入正軌之後，才考慮作月結；他們會及時控製企業的發展速度，不致因過快的增長而引起資金供應不足……\\n\\n總之，凡是不想被短期利益所迷惑，而欲謀求長久發展的企業，都應學會“見好就收”。否則，隻會像狼一樣，落得個非死即傷的下場。\\n\\n\"

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