狼性的弱點（下） 隻知占有，不去開拓

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\"content\": \"狼在地球上的生存時間有500萬年了，但是隨著時間的推移，狼群並冇有發展壯大，到現在，除了動物園裡的幾隻外，已經所剩無幾了。狼的生存技能很單一，隻有平麵生存技能，冇有立體性生存技能；隻有短期生存技能，冇有長期生存技能；狼對食物並不是開拓型的而是占有型的。狼的壽命一般很短，而且生存得十分艱難。狼還有一個非常致命的弱點，那就是不會隨著環境的改變而改變，而是一味地按照祖先留下的傳統習慣生存，隻會按部就班地複製祖先的活法。這最終導致狼的數量越來越少，並逐漸走向消亡。\\n\\n現實中有很多企業也像狼一樣，根本不會隨著市場環境的變化而改變經營策略，更缺少創新意識，隻是盲目地模仿彆人的做法經營自己的企業，致使企業像泡沫一樣不斷膨脹，一旦這個泡沫受到一點小小的壓力，就“砰”的一聲破滅了。\\n\\n美國通用電氣公司曾被多個權威財經雜誌評為全球最有價值的公司之一，而通用曆史上最負盛名的總裁傑克·韋爾奇則有“通用教父”之稱。正因如此，通用和韋爾奇成為全世界眾多企業及其企業家爭相仿照的對象。\\n\\n韋爾奇曾提出了著名的第一名、第二名觀念。他預言說，在20世紀80年代，美國企業界的主要威脅是通貨膨脹，它甚至將導致全球經濟增長遲滯。這將意味著，在競爭行業裡處於中等的產品銷售商和服務商將無生存之地，必鬚髮現並參與真正能產生增長的工業門類，再在每一個所參與的行業裡爭做第一名或第二名，才能在這種增長緩慢的情況下得到一席立足之地。\\n\\n果然，自從進入20世紀90年代，美國經濟體製就發生了根本性的轉變，製造業和服務業的發展障礙逐漸消失，以製造業和服務業二分經濟體的慣例已經落後，兩者的混合企業成為美國經濟的中流砥柱。\\n\\n傑克·韋爾奇所負責的通用電氣公司成為了20世紀90年代經營革命的領頭企業，通用電氣的觸角從製造業逐漸擴展到金融業、電視傳播業等行業，而營業收入也有60%來自於服務業。這更引起了眾多企業及其企業家的爭相模仿。\\n\\n然而，時至今日韋爾奇時代已經結束了，他是一個過去的人物，是一個曆史人物，任何人都不能把他的經營理念複製到自己的企業中，複製到未來，否則隻能導致失敗。韋爾奇隻不過是在一個特定的時間、特定的背景下造就出來的優秀人物。\\n\\n韋爾奇對通用到底有什麼貢獻？答案隻有一個，就是把通用發展成為大通用，就是製造出了股市的泡沫。說得清楚一點兒，在前後20年時間裡，他把一個製造業的通用轉化成一半製造業、一半金融業的通用。他把世界上幾乎是最好的公司聯合到一塊來經營，冇有做垮是他最大的貢獻。但他給股東創造財富了嗎？通用公司在巔峰時期的市盈率是48。一家製造業公司在美國的市盈率是20到30，一家純金融公司是10到15。通用現在一半金融、一半製造，市盈率是16到18之間。也就是說，韋爾奇忙了20年，把全世界不是第一就是第二的公司加在一起，然而他並冇有給股東創造任何多餘的利潤。因為如果創造了財富，那麼現在的市盈率絕對會比兩個部門加總的平均值要高得多。現在回頭一看，韋爾奇並冇有做出一點有價值的貢獻。但他這種經營方式卻被世界許多企業所紛紛模仿。\\n\\n如果說通用是業界的經營鼻祖，那麼除其以外的其它企業都是它的子子孫孫，它們像狼模仿自己的祖先一樣，按部就班地複製通用的經營策略，在未來的道路上前進。\\n\\n一直習慣於跟風的許多中國企業在模仿通用上更是掀起了陣陣狂潮，在眾多模仿對象中，新疆德隆實業公司就是一個典型代表。\\n\\n1986年，德隆前身——烏魯木齊市新產品技術開發部和天山商貿公司先後成立。1992年，註冊成立新疆德隆實業公司，註冊資本人民幣800萬元。\\n\\n在激烈的市場競爭中，德隆經曆了不少艱辛與坎坷，最終發展壯大了起來。到1996年，新疆德隆的所有股東們，捆在一起已經有了十幾億元的身價。\\n\\n1997年5月的“達園會議”絕對可以說是德隆十年曆程中一次具有轉折意義的會議。通過這次會議，德隆決定由“項目投資”轉為“行業投資”的投資理念——也就是由短線“投機”轉向長線“投資”。\\n\\n而在德隆的所有資料裡看到最多的就是“整合”——整合生產，整合銷售，整合人才。德隆覺得自己早已清楚地瞭解到了傳統產業的價值及其癥結所在。於是開始走以介入傳統產業、整合傳統產業為突破口大舉進軍實業的道路。德隆人說：“市場在全世界，生產能力在中國。”這既是他們選擇產業的標準，也正是他們所追求的目標。\\n\\n通用公司始終是德隆學習的榜樣，在產業整閤中，德隆也同樣效仿美國通用電氣“隻與行業第一、第二名合作”的理念。\\n\\n發展到2003年，德隆“產業一翼、金融一翼”的“兩道並進”到了鼎盛期。資本市場上，德隆如大鱷般呼風喚雨。在實業發展和產業整合上也所向披靡。\\n\\n2003年10月21日，胡潤評出的“2003年資本控製力50強”中，德隆集團唐氏兄弟以對5家上市公司、控製217億元人民幣的上市公司市值位居榜首。\\n\\n此時的德隆，已經發展到擁有177家“子公司”和“孫公司”，跨製造業、流通業、服務業等領域。行業和產品涉及汽車零配件、重型車、電動工具、番茄醬及經濟作物深加工、水泥、城市商品流通業、農村農資超市、金融、證券和旅遊文化服務等一係列行業。“德隆”的旗號如日中天。\\n\\n“我們三五年內要做到世界500強。”德隆的創始人唐萬裡自信而驕傲地說。\\n\\n2003年對於德隆來說絕對是巔峰時刻。\\n\\n2003年7月27日新疆德隆以先期投資3～4億的資本全麵進軍國內已有60多家乳品企業的乳業市場。\\n\\n2003年9月4日，德隆集團與新疆喀什地區供銷社簽訂了整體收購整合喀什10個縣棉麻和棉紡織業及新興紡織有限公司的協議，將南疆喀什10億元棉花資產收歸囊中，德隆的大規模發展又一次使人們目瞪口呆。\\n\\n2003年12月24日，德隆旗下的湘火炬釋出公告宣佈，與重慶重型汽車集團有限責任公司共同投資5億元，組建重慶紅岩汽車有限責任公司，其中湘火炬占51%的股權。\\n\\n2003年以屯河為代表的新疆番茄的興盛完全影響了全球番茄產業的格局。德隆番茄醬深加工產能躍居世界第二位。\\n\\n在人們的印象中，德隆一旦對哪隻股票有興趣，那麼這隻股票價格必然會直線上升。“逢德必漲”現象一時成為股市規律。“德隆三劍客”作為德隆集團多年打造的股市形象工程，即使遇到股市危機時，也依然麵不改色，繼續逆市上漲，同時突破曆史輝煌，儘顯股市“強莊”。\\n\\n在中國，有9家大公司由德隆控股，和德隆有關聯的企業更是數不勝數。就連深圳明思克航母世界、北京**迪斯科廣場、著名歌手田震及“零點”樂隊所屬的北京喜洋洋文化公司，也是德隆的產業。另外德隆還參股了深發展和青旅控股。德隆龐大產業的迅速成長，使其像巨人一樣不斷壯大，使人不敢相信。可是，後來的事實證明，當時急劇壯大的德隆並不是一個真正的巨人，而隻是一個不斷膨脹的氣泡。\\n\\n其實，早在德隆大肆擴張之時，其不可思議的擴張和裂變的經濟運作模式，已經引起了業內人士的質疑和媒體的口誅筆伐，某些專家也對此產生了不同看法。\\n\\n可以說買賣企業對於宿以產業整合和資本運作著稱的德隆來說就像是家常便飯。然而2003年3月1日，新疆屯河在同一天把公司所掌控的天山建材、屯河水泥、新世紀金融租賃、新疆金融租賃、金新信托股權進行了一次性大處理的情況，舉動還是在業界引起了一定程度的震動。有人說，德隆正在逐步脫離金融市場，收縮戰線了。\\n\\n兩個半月之後，新疆屯河突然把北京彙源飲料食品集團有限公司51%的股權賣掉。然而眾所周知，在新疆屯河的果汁、番茄、農副產品、水泥四大支柱產業中，果汁占了一大半，且毛利率遠高於其他三個業務。\\n\\n2003年，德隆原本準備收縮負債規模的合金投資，負債卻從年初的12億元增至年末的12.94億元。\\n\\n種種跡象表明，德隆的“資金饑渴症”已經開始爆發了。\\n\\n實際上，新疆屯河的產業整合在開始時就不是絕對的盈利，而是一種表麵現象，在其背後，卻有著不為人知的財務危機。\\n\\n而且，德隆係的幾家龍頭上市公司都出現了同樣的問題。\\n\\n同時，隨著證券市場秩序的不斷完善，德隆控製的上市公司已不再像以前一樣隨意地融資，增發和配股等手段不再是任意而為的遊戲。有訊息稱，德隆由於在各行業的大肆擴張，已經開始出現危機。\\n\\n2004年3月2日，《商務週刊》提前發表在幾家門戶網站上的一篇1000多字的報道《德隆資金鍊繃緊》，提出“目前德隆在股市的運作成本越來越高，同時缺乏新的資金來源。從這種形勢看，德隆的壓力是很大的。”“德隆係已經撐不了多長時間了。”這些事情嚴重造成了二級市場的恐慌，也使其遭受了惡劣影響，嚴重影響了德隆集團的正常生產經營。\\n\\n2004年1月開始，在新疆屯河、合金投資和湘火炬“三駕馬車”帶領下，德隆係全線逆市下挫，一路陰跌。\\n\\n到2004年3月底出現迅速破位下滑的走勢，顯而易見，德隆大限將至。\\n\\n複雜的資金鍊是德隆成功的基礎，但當危機出現時，它反而成了德隆的束縛，不能動彈了。隨著“信用危機”的爆發，德隆係從新疆到上海，從實業到證券，上上下下177個企業，同時集體失血。\\n\\n2004年4月24日，有訊息傳出，揚州的地下資本逐漸向德隆逼債。另外，江浙的企業也有好多加入逼債兵團。此時德隆係內投融資公司在銀行中的部分存款已被凍結。\\n\\n2004年6月3日，上海銀監局舉行通報會，決定讓各商業銀行積極申請查封德隆係在滬的所有資產。\\n\\n因為中國企業家管理能力欠缺，這種類型的企業家做大的風險是很大的。如果再加上金融，使他擁有更多的資源，可以更迅速地成長，它的泡沫就更容易破滅，這就是德隆的教訓。\\n\\n如果德隆冇有金融資本的話，它就不會這麼快走到今天這個地步。而太多的金融資本，包括挪用保證金，挪用國債回購的錢，銀行借貸，超額抵押，讓它能力不足的擴張更惡性化。\\n\\n但是，通過德隆的興衰軌跡，我們可以看到盲目複製所導致的不良結果。盲目模仿他人的創業經驗，照搬照抄他人的經營方式，就像冇有創意的狼隻知模仿祖先的生活方式，卻不知自己開拓進取一樣，終究會因無法適應客觀環境的變化而漸漸走向消亡。\\n\\n\"

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